BPMN steht für Business Process Model and Notation und ist von der OMG (Object Management Group) entwickelt. Das Hauptziel von BPMN ist es visuelle Elemente als standardisierte Brücke zwischen alle Prozessbeteiligten bereitszustellen damit diese verständlich kommunizieren können. Das andere Ziel ist es sicherzustellen, dass WSBPL (Web Services Business Process Execution Language) mit einer geschäftsorientierten Notation visualisiert werden kann. Die neueste BPMN 2.0 Notation stellt die Zusammenschluss von Best Practices in die Business Modelling Community die Notation und Semantik von Prozessdiagramme, Kollaborationsdiagramme, Choreografiediagramme und Konversationsdiagramme. Dadurch stellt BPMN eine einfache Möglichtkeit dar, Informationen an andere Geschäftsbenutzer, Prozessimplementierer, Prozessanalytikern, IT-Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten zu kommunizieren¹⁾.

Diese Diagrammarten sind sehr wichtig bei der Erstellung der Software mit einer Modularisierungsansatz (Micrososervices) da sie eine unabhängige Deployment bieten. Mit Camunda BPM der Komponente wie die Engine, der Modeler, Tasklist, Cockpit, Admin und Optimizer kann man die Geschäftsprozesse modellieren, ausführen und verbessern mit Rückverfolgbarkeit, zentrale Überwachung und zentrale Fehlerbehebung²⁾. Der benutzte Austauschformat bei Camunda BPM ist XML.

Dieses BPMN 2.0 Kapitel habe ich während meiner Berufspraxisphase mit Camunda BPM ausgearbeitet. Um an die eigentlichen Prozessmodelle zu gelangen kann man in die Prozesslandschaft einsteigen und per Vorwärtsnavigation in die Baumstruktur navigieren bis in die gewünschte Abteilung. In der Spalte Prozessschritte klickt auf dem jeweiligen Button und gelangt man auf die eigentlichen Prozesse und der dazugehörige Prozesshandbuch (was man herunterladen). Oder per Direktklicht auf die gewünschte Abteilung in die Baumstruktur.

Student: Mamadou Bah,

Betreuer: Prof. Dr. Peter Hohmann

Fachbereich: MND, Studiengang Bsc. Wirtschaftsinformatik, Wintersemester 2017/2018

Die Prozesslandschaft in Anlehnung an der Vorlage³⁾ beinhaltet drei Hauptbereiche: Managementprozesse, Wertschöpfendeprozesse (Kernprozesse) und Unterstützendeprozesse. Manche Prozesse dieser Hauptbereiche können jenach Betriebsgröße und -art werggelassen werden. Die Durchführung der Auditprozesse sind in einer Aktiengesellschaft zum Beispiel zwingend erforderlich, während es für ein klein Unternehmen nicht erforderlich ist. Die in rot gefärbten Pfeilen sind Kennzahlen und Steuerungsflüsse, die in der Controling verwendet werden können. Diese werden in dieser Ausarbeitung nicht weiter erleutert

• Managementprozesse: Die Managementprozesse sind jene Prozesse die direkt oder indirekt mit der Unternehmensführung zu tun haben. Die Aufgaben die in dieser Prozessen durchgeführt werden, werden von Personalien der Geschäftsführung oder Stabstellen die zu der Geschäftsführung geordnet sind vollzogen. Diese Prozesse sind Prozesse der Unternehmensführung und -strategie, der Kommunikation und Datenschutz, des Audits und der Managementbewertung
• Wertschöpfendeprozesse: Die Wertschöpfendeprozesse beziehen sich auf die Kernkompetenzen des Unternehmens und sind für die Wertschöpfung verantwortlich. Diese Prozesse sind die Prozesse des Einkaufs, der Produktion und Lager und die des Vertriebs. Aufgrund der Wegeoptimierung und damit der Prozessoptimierung, haben wir die Produktion und das Lager unter einem Dach positioniert. Damit werden die Materialien und Rohstoffen die zur der Produktion einfließen und die resultierenden Waren der Produktion unmittelbar zur der Produktion gelagert.
• Unterstützendeprozesse: Die Unterstützendeprozesse sind wie der Name sagt, Prozesse die die Durchführung der Kernprozesse unterstützen aber erzeugen selbst keinen direkten Kundennutzen⁴⁾. Diese sind die sogenannten Gemeinkostenverursacher. Diese Prozesse sind die Prozesse der Hauptbuchhaltung, der Anlagenbuchhaltung, der Kostenrechnung und des Personals.

• Input: Der Input wird notwendigerweise die Forderung der Kunden, Gesetzte und Richtlinien und die Strategie des Unternehmens.

• Output: Der Output liefert Dienstleistungen und/oder Produkte mit eingehaltene Gesetze und Kundenanforderungen was zur Kundenzufriedenheit und Imagegewinn führt.

Es können jenach Branche verschiedene Arten von Geschäftsprozesse in einem Unternehmen geben. Dafür gibt es einer Vielzahl an Referenzmodelle und Frameworks. Eine Anlehnung an diese kann zur eine schnelle Erfassung und Umsetzung der Geschäftsprozesse im Unternehmen unter Beachtung des Sicherheitsstandards. Nachfolgend ist eine Liste solcher Modelle:

• MIT Process Handbook ☛ ⁵⁾
• OPEN Process Framework ☛ ⁶⁾
• Process Classification Framework (PCF) der APQC ☛ ⁷⁾
• Supply Chain Operations Reference (SCOR) ☛ ⁸⁾
• ITIL ☛ ⁹⁾
• COBIT ☛ ¹⁰⁾
• IT4IT ☛ ¹¹⁾
• TOGAF ☛ ¹²⁾
• ArchiMate ☛ ¹³⁾
• SABSA ☛ ¹⁴⁾
• NIST ☛ ¹⁵⁾
• GDPR ☛ ¹⁶⁾
• Value Chain Modell nach Porter ☛ ¹⁷⁾
• Handels-H-Modell ☛ ¹⁸⁾
• eTOM des TeleManagement forums ☛ ¹⁹⁾
• Frauenhofer Institut für Materialfluss und Logistik (Frauenhofer IML) ☛ ²⁰⁾
• Oracle Retail Reference Library ☛ ²¹⁾