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vorgehensmodell [2015/03/19 16:18] – Externe Bearbeitung 127.0.0.1vorgehensmodell [2023/05/08 14:11] (aktuell) – [Prozessidentifikation] hohmann
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-====== Prozessoptimierungszyklus ======+====== Vorgehensmodell der Geschäftsprozessoptimierung  ======
  
 Auf Basis von Projekterfahrungen und intensiver Literaturrecherchen verfügt das KeWee-Team für sämtliche Prozessoptimierungsprojekte ein Best-Practice-Konzept in Form eines zyklischen Vorgehensmodells (Prozessoptimierungszyklus). Der Prozessoptimierungszyklus ist ein stest wachsendes Modell, welches im Unternehmen in der Kategorie der kontinuierlichen Verbesserungsprozesse ansiedelt. Dieses Ziel verfolgen wir mit dem sogenannten Double Loop Learning-Prinzip, in dem immer wieder Verbesserungswünsche und Problematiken aus der Umwelt und Praxis erfasst und als Erfahrungsschatz im Modell aufgenommen werden.  Auf Basis von Projekterfahrungen und intensiver Literaturrecherchen verfügt das KeWee-Team für sämtliche Prozessoptimierungsprojekte ein Best-Practice-Konzept in Form eines zyklischen Vorgehensmodells (Prozessoptimierungszyklus). Der Prozessoptimierungszyklus ist ein stest wachsendes Modell, welches im Unternehmen in der Kategorie der kontinuierlichen Verbesserungsprozesse ansiedelt. Dieses Ziel verfolgen wir mit dem sogenannten Double Loop Learning-Prinzip, in dem immer wieder Verbesserungswünsche und Problematiken aus der Umwelt und Praxis erfasst und als Erfahrungsschatz im Modell aufgenommen werden. 
  
-{{:wiki:prozessoptimierungszyklus_1_.jpg|}}+{{:wiki:prozessoptimierungszyklus_1_.jpg? nolink|}}
  
 Der Detaillierungsgrad des Modells verläuft von Innen nach Außen. Wie am inneren Kreis bereits beschrieben wurde, verfolgt das Best-Practice-Konzept gemäß unserer Strategie und Kerndienstleistung - die **Prozessoptimierung**. Der äußere Bereich des Kreises die klassischen Projektmanagement-Phasen (Analyse, Planung, Design, Betrieb), die sukzessiv nach dem Uhrzeigersinn durchgangen werden. Zu den einzelnen Projektphasen werden einzelne Prozesspakete zugeordnet (Prozessidentifikation, Prozessanalyse, Prozessgestaltung, Prozessrealisierung, Prozessoptimierung und Prozessevaluation). Der Detaillierungsgrad des Modells verläuft von Innen nach Außen. Wie am inneren Kreis bereits beschrieben wurde, verfolgt das Best-Practice-Konzept gemäß unserer Strategie und Kerndienstleistung - die **Prozessoptimierung**. Der äußere Bereich des Kreises die klassischen Projektmanagement-Phasen (Analyse, Planung, Design, Betrieb), die sukzessiv nach dem Uhrzeigersinn durchgangen werden. Zu den einzelnen Projektphasen werden einzelne Prozesspakete zugeordnet (Prozessidentifikation, Prozessanalyse, Prozessgestaltung, Prozessrealisierung, Prozessoptimierung und Prozessevaluation).
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 ===== Prozessidentifikation ===== ===== Prozessidentifikation =====
  
-Die Prozessidentifikation beschäftigt sich hauptsächlich in der Definition und Identifikation von Geschäftsprozessen, die zur Erfüllung der Kundenanforderungen und der Geschäftsziele erforderlich. Während in der Literatur empfohlen wird eine möglichst geringe Anzahl umfassender Geschäftsprozesse zu definieren, gibt es Meinungen von Prozessspezialisten, die eine Vielzahl von unterstützenden Abläufen und unterschiedlichen Prozessvarianten in dieser Phase einfordern. Es bestehen generell zwei Ansätze zur Prozessidentifizierung, die im folgenden Abscnitt näher erläutert werden.+Die Prozessidentifikation beschäftigt sich hauptsächlich mit der Definition und Identifikation von Geschäftsprozessen, die zur Erfüllung der Kundenanforderungen und der Geschäftsziele erforderlich sind. Während in der Literatur empfohlen wird eine möglichst geringe Anzahl umfassender Geschäftsprozesse zu definieren, gibt es Meinungen von Prozessspezialisten, die eine Vielzahl von unterstützenden Abläufen und unterschiedlichen Prozessvarianten in dieser Phase einfordern. Es bestehen generell zwei Ansätze zur Prozessidentifizierung, die im folgenden Abschnitt näher erläutert werden.
  
 **Soll-orientierte Prozessidentifikation (Top-Down-Ansatz)** **Soll-orientierte Prozessidentifikation (Top-Down-Ansatz)**
  
-Bei der soll-orientierten Prozessidentifikation bilden die strategisch definierten Geschäftsfelder und Kundengruppen zusammen mit den Anforderungen der Kunden sowie dem Leistungsangebit des Unternehmens die Ausgangsdaten für die Identifikation der Geschätsprozesse im Unternehmen. Dazu werden Informationen benötigt, die im Allgemeinen der Geschäftsstrategie oder dem Geschäftsplan entnommen werden (siehe folgende Abbildung).+Bei der soll-orientierten Prozessidentifikation bilden die strategisch definierten Geschäftsfelder und Kundengruppen zusammen mit den Anforderungen der Kunden sowie dem Leistungsangebot des Unternehmens die Ausgangsdaten für die Identifikation der Geschäftsprozesse im Unternehmen. Dazu werden Informationen benötigt, die im Allgemeinen der Geschäftsstrategie oder dem Geschäftsplan entnommen werden (siehe folgende Abbildung).
  
-{{:prozessid.png|}}+{{:prozessid.png? nolink|}}
  
 Quelle: modifizierte Abbildung aus der Anlehnung Schmelzer/Sesselmann (2008): S. 123 Quelle: modifizierte Abbildung aus der Anlehnung Schmelzer/Sesselmann (2008): S. 123
  
-Es werden zunächst die **Kernprozesse** (Primären Geschäftsprozesse) identifiziert und anschließend in weiteren Schritten die auf Top-Level-Ebene der Prozesshierarchie ermittelten Prozesse in **Teilprozesse** aufgesplittet. Orienierend an den Leistungsanforderungen der primären Prozesse werden dann die sekundären Prozesse festgelegt und auf gleiche Weise zergliedert.+Es werden zunächst die **Kernprozesse** (Primären Geschäftsprozesse) identifiziert und anschließend in weiteren Schritten die auf Top-Level-Ebene der Prozesshierarchie ermittelten Prozesse in **Teilprozesse** aufgesplittet. Orientierend an den Leistungsanforderungen der primären Prozesse werden dann die sekundären Prozesse festgelegt und auf gleiche Weise zergliedert.
  
 **Ist-orientierte Prozessidentifikation (Bottom-Up-Ansatz)** **Ist-orientierte Prozessidentifikation (Bottom-Up-Ansatz)**
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 Beim Bottom-Up-Ansatz hingegen besteht die Ausgangslage in den Aktivitäten auf der unterster Prozessebene der Prozesshierarchie. Daraufhin findet eine Verdichtung von unten nach oben zu Arbeitsschritten, Prozessschritten, Teil- und Geschäftsprozessen statt. Mögliche Quellen können die in der Vergangenheit erhobenen Prozesse im Rahmen von Prozessgestaltungsprojekten sein, aber auch Prozesskataloge, die im Zusammenhang mit anderen Vorhaben, wie zum Beispiel Qualitätsmanagementsysteme oder die Erfüllung gesetzlicher Anforderungen, erstellt werden. Probleme des ist-orientierten Ansatzes sind der fehlende Bezug zur Strategie, zum Kunden und zur Wertschöpfung sowie das Beharren auf Vorhandenem, da die Verantwortlichen in bestehenden Aufbau- und Ablaufstrukturen denken. Beim Bottom-Up-Ansatz hingegen besteht die Ausgangslage in den Aktivitäten auf der unterster Prozessebene der Prozesshierarchie. Daraufhin findet eine Verdichtung von unten nach oben zu Arbeitsschritten, Prozessschritten, Teil- und Geschäftsprozessen statt. Mögliche Quellen können die in der Vergangenheit erhobenen Prozesse im Rahmen von Prozessgestaltungsprojekten sein, aber auch Prozesskataloge, die im Zusammenhang mit anderen Vorhaben, wie zum Beispiel Qualitätsmanagementsysteme oder die Erfüllung gesetzlicher Anforderungen, erstellt werden. Probleme des ist-orientierten Ansatzes sind der fehlende Bezug zur Strategie, zum Kunden und zur Wertschöpfung sowie das Beharren auf Vorhandenem, da die Verantwortlichen in bestehenden Aufbau- und Ablaufstrukturen denken.
  
-Um dem Konzept Geschäftsprozessmanagement gerecht zu werden, empfiehlt sich der Top-down-Ansatz, da dort Aktivitäten, unabhängig von Eigeninteressen und Vergangenheitsdiskussionen, nach Kundenbedürfnissen, Wertschöpfungsbeiträgen und Geschäftszielen selektiert werden. Dadurch können tradierte Strukturen überwunden und die gedankliche Hinwendung zum Prozesspaadigma begünstigt werden. Der entwickelte Soll-Zustand ist nachfolgend auf Realitätsbezug abzugleichen und somit auf Vollständigkeit zu überprüfen.+Um dem Konzept Geschäftsprozessmanagement gerecht zu werden, empfiehlt sich der Top-down-Ansatz, da dort Aktivitäten, unabhängig von Eigeninteressen und Vergangenheitsdiskussionen, nach Kundenbedürfnissen, Wertschöpfungsbeiträgen und Geschäftszielen selektiert werden. Dadurch können tradierte Strukturen überwunden und die gedankliche Hinwendung zum Prozessparadigma begünstigt werden. Der entwickelte Soll-Zustand ist nachfolgend auf Realitätsbezug abzugleichen und somit auf Vollständigkeit zu überprüfen.
  
 ===== Prozessanalyse ===== ===== Prozessanalyse =====
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 Nachdem der zukünftige Reifegrad mit dem Kunde abgestimmt wurde, werden zur Realisierung der Ziele (Auf der Y-Achse in den Balken definiert) sämtliche Maßnahmen getroffen, die zu Erreichung der Ziele dienen. Dazu werden die zu optimierenden Ist-Prozesse beschrieben und dokumentiert. Nachdem der zukünftige Reifegrad mit dem Kunde abgestimmt wurde, werden zur Realisierung der Ziele (Auf der Y-Achse in den Balken definiert) sämtliche Maßnahmen getroffen, die zu Erreichung der Ziele dienen. Dazu werden die zu optimierenden Ist-Prozesse beschrieben und dokumentiert.
  
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 Die Beschreibung und Dokumentation der Prozesse gehört ebenfalls zum Analyse-Teil. Ergänzend dazu können weitere Informationen aufgenommen werden wie bspw, Die Beschreibung und Dokumentation der Prozesse gehört ebenfalls zum Analyse-Teil. Ergänzend dazu können weitere Informationen aufgenommen werden wie bspw,
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   * Sollte ein Prozess mehrere Aufgaben umfassen, so sind diese Aufgaben miteinander koordiniert und zielgerichtet (effektiv) abzustimmen:Durch die Festlegung einer zeit- und ressourcengünstigen (effizienten) Ablaufstruktur sind die Prozesskosten zu mindern. Einige wichtige ablauforganisatorische Maßnahmen zeigt weitere Gestaltungsmaßnahmen sind z.B. Standardisierung, Beschleunigung und das Vermeiden von Schleifen bzw. Rückkopplungen. Diese werden in der folgenden Abbildung skizziert.   * Sollte ein Prozess mehrere Aufgaben umfassen, so sind diese Aufgaben miteinander koordiniert und zielgerichtet (effektiv) abzustimmen:Durch die Festlegung einer zeit- und ressourcengünstigen (effizienten) Ablaufstruktur sind die Prozesskosten zu mindern. Einige wichtige ablauforganisatorische Maßnahmen zeigt weitere Gestaltungsmaßnahmen sind z.B. Standardisierung, Beschleunigung und das Vermeiden von Schleifen bzw. Rückkopplungen. Diese werden in der folgenden Abbildung skizziert.
  
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 Die einzigen Aufgabenbereiche der Prozesse werden in den Prozessrollen definiert. Daraus folgt, dass die Aufgabenträger, welche für die Durchführung der Aufgaben verantwortlich sind, als Rolleninhaber bezeichnet werden. Für jede Rolle werden bestimmte Fähigkeiten und Kenntnisse vorausgesetzt, die mit spezifischen Verpflichtungen als auch Befugnissen ausgestattet sind. Ihre Anforderungen und Verantwortungen sollten in Rollenbeschreibungen dokumentiert werden. Rollenträger können sowohl einzelne Personen als auch Teams sein.  Die einzigen Aufgabenbereiche der Prozesse werden in den Prozessrollen definiert. Daraus folgt, dass die Aufgabenträger, welche für die Durchführung der Aufgaben verantwortlich sind, als Rolleninhaber bezeichnet werden. Für jede Rolle werden bestimmte Fähigkeiten und Kenntnisse vorausgesetzt, die mit spezifischen Verpflichtungen als auch Befugnissen ausgestattet sind. Ihre Anforderungen und Verantwortungen sollten in Rollenbeschreibungen dokumentiert werden. Rollenträger können sowohl einzelne Personen als auch Teams sein. 
  
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 Welche Rollen benötigt werden, ist vom Einzelfall abhängig. Ist ein GPM eingeführt, können z.B. GPM-Projektleiter und Prozessberater die Rollen des Prozessverantwortlichen oder des Prozessmanagers wahrnehmen. Außerdem ist zu prüfen, ob eine Zusammenlegung der Rollen möglich ist. So können z.B. die Prozessverantwortlichen und ihre entsprechenden Teilprozessverantwortlichen die Aufgaben des Prozesscontrollers übernehmen. Steht die Verbesserung der Geschäftsprozesse bzw. des GPM im Fokus, gewinnen Gremien und Teams an Bedeutung. Diese übernehmen vor allem Managementaufgaben. Empfohlen wird eine hierarchische Organisation dieser Teams, was eine schnelle Top-down- und Bottom-up-Kommunikation ermöglicht. Welche Rollen benötigt werden, ist vom Einzelfall abhängig. Ist ein GPM eingeführt, können z.B. GPM-Projektleiter und Prozessberater die Rollen des Prozessverantwortlichen oder des Prozessmanagers wahrnehmen. Außerdem ist zu prüfen, ob eine Zusammenlegung der Rollen möglich ist. So können z.B. die Prozessverantwortlichen und ihre entsprechenden Teilprozessverantwortlichen die Aufgaben des Prozesscontrollers übernehmen. Steht die Verbesserung der Geschäftsprozesse bzw. des GPM im Fokus, gewinnen Gremien und Teams an Bedeutung. Diese übernehmen vor allem Managementaufgaben. Empfohlen wird eine hierarchische Organisation dieser Teams, was eine schnelle Top-down- und Bottom-up-Kommunikation ermöglicht.
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 Der Schwerpunkt dieser Methoden liegt auf der Ermittlung und Beseitigung von Problemen, Schwachstellen und Fehler, die sich auf Inhalt, Ablauf, Ressourcen und Umfeld der Geschäftsprozesse beziehen und sich auf die Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse auswirken. Das Vorgehen bei der Beseitigung der Ursachen erfolgt gemäß dem Prinzip der ständigen Verbesserung. Der Schwerpunkt dieser Methoden liegt auf der Ermittlung und Beseitigung von Problemen, Schwachstellen und Fehler, die sich auf Inhalt, Ablauf, Ressourcen und Umfeld der Geschäftsprozesse beziehen und sich auf die Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse auswirken. Das Vorgehen bei der Beseitigung der Ursachen erfolgt gemäß dem Prinzip der ständigen Verbesserung.
  
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 **Prozesserneuerung** **Prozesserneuerung**
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 Die folgende Tabelle stellt die Ansätze der Prozesserneuerung und Prozessverbesserung gegenüber und fasst sie somit zusammen. Die folgende Tabelle stellt die Ansätze der Prozesserneuerung und Prozessverbesserung gegenüber und fasst sie somit zusammen.
  
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 Insbesondere die oberste Geschäftsleitung muss einen wichtigen Beitrag zur Optimierung der Geschäftsprozesse leisten. Sie muss die Mitarbeiter bezüglich der laufenden Prozessoptimierung sensibilisieren, indem sie die Bedeutsamkeit dieser für die Zukunft des Unternehmens und somit auch für die Zukunft aller Mitarbeiter aufzeigt. Das Management muss Widerstände reduzieren, indem es ausführlich informiert, kommuniziert, motiviert und Leistungen honoriert. Dazu ist es z.B. notwendig, Erfolge der Prozessoptimierung bekannt zu machen und zu würdigen, die Arbeit der an der Prozessoptimierung beteiligten Akteure nicht zu behindern oder Anreizsysteme einzuführen, die das Erreichen von Geschäftsprozesszielen finanziell honorieren. Insbesondere die oberste Geschäftsleitung muss einen wichtigen Beitrag zur Optimierung der Geschäftsprozesse leisten. Sie muss die Mitarbeiter bezüglich der laufenden Prozessoptimierung sensibilisieren, indem sie die Bedeutsamkeit dieser für die Zukunft des Unternehmens und somit auch für die Zukunft aller Mitarbeiter aufzeigt. Das Management muss Widerstände reduzieren, indem es ausführlich informiert, kommuniziert, motiviert und Leistungen honoriert. Dazu ist es z.B. notwendig, Erfolge der Prozessoptimierung bekannt zu machen und zu würdigen, die Arbeit der an der Prozessoptimierung beteiligten Akteure nicht zu behindern oder Anreizsysteme einzuführen, die das Erreichen von Geschäftsprozesszielen finanziell honorieren.
vorgehensmodell.txt · Zuletzt geändert: 2023/05/08 14:11 von hohmann